رهبري هزينه – تعريف ، مثالها و استراتژيها

اکثر مواقع پيش آمده که مسافت بيشتري يا فروشگاه هاي متفاوتي رفته ايم فقط به خاطر اين که کالايي با قيمت پايين تر را پيدا کنيم.به هر حال بيشتر ما عادت داريم ابتدا قيمت کالا هارو ببينيم و بعد تصميم بگيريم که بخريمش يا نه، چون قيمت از همه چي مهم تراست.

اما فکر کرديد که اين فروشگاه ها چجوري محصولات رو با نرخ قيمت نسبتا پايين تر مي فروشند؟

اين کار با کمک نوعي استراتژي بازاريابي به عنوان رهبري هزينه محقق مي شود.اين استراتژي به شما کمک مي کنه تا در بازار حساس به قيمت نسبت به رقبا يک مزيت رقابتي مهم داشته باشيد.

رهبري هزينه چيست؟

رهبري هزينه راهکارايجاد مزيت رقابتي با کمترين هزينه فعاليت در صنايع مختلف است. اين استراتژي به ويژه در بازاري که قيمت يک فاکتور مهم است بسيار کارامد است.

براي رسيدن شرکت ها به هدف اصلي که رهبري هزينه است، راه هاي متفاوتي وجود دارد به طور مثال کم کردن تعداد دفعات توليد نسبت به رقبا است .اين امر هنگاهي حاصل مي شود که مقياس توليد بزرگ شود که اين راهکاربا نوآوري در روند توليد امکان پذير است.

دستيابي به مواد اوليه با کيفيت و در عين حال با قيمت کم تر، هدف پايه اي استراتژي رهبري هزينه است. علاوه بر اين ،نياز به نيروي کار با کيفيت، که مواد اوليه را به کالاهاي با ارزش براي مصرف کننده تبديل کند نيز وجود دارد.

هزينه هاي انجام شده توسط يک شرکت يا سازمان در فرآيند توليد يا وارد کردن محصول، خدمات به بازار به عنوان هزينه شناخته مي شود. در حالي که پولي که مشتريان براي آن محصول يا خدمات مي پردازند به عنوان قيمت آن شناخته مي شود. ارزش قيمت معمولاً بالاتر از ارزش هزينه است.

بنابراين ، هزينه پولي است که شرکت براي توليد و معرفي محصول به بازار صرف مي کند (مانند نيروي کار ، سرمايه ، مواد ، دستمزد ، صورتحساب ها و ساير هزينه هاي معاملات). در حالي که قيمت پولي است که شرکت از ارئه و فروش آن محصول دريافت مي کند (مجموع هزينه هاي توليد و سود فروشنده).

تفاوت رهبري هزينه ،رهبري قيمت

گرچه اين مفاهيم اغلب با هم همراه اند، اما رهبري هزينه لزوماً رهبري قيمت نيست. يک شرکت مي تواند کمترين تعداد دفعات درتوليد را داشته باشد اما هنوز محصولات يا خدمات خود را با کمترين قيمت ارائه ندهد، بنابراين سودآوري بيشتري دارد. 

رهبران هزينه با سودآوري بهترفرصت بيشتري دارند تا در مقايسه با رقباي خود به ويژه در صنايع قيمت محور ، نوآوري ، مانور و بقا داشته باشند.

هدف شرکت هاي  پيشرو در کاهش هزينه ها است و نه فقط کاهش قيمت ها. همچنين ، يک شرکت با قيمت کم لزوما شرکتي با کمترين هزينه نيست.

اکنون که در زمينه رهبري هزينه اطلاعاتي به دست آورده ايم ، بياييد به سراغ دستيابي به آن در زندگي واقعي برويم.

چگونه مي توان به رهبري هزينه دست يافت

نکته اصلي اين است که شما يک استراتژي منحصر به فرد و موثرنسبت به رقباي خود در دست داشته باشيد.

يک استراتژي هدايت هزينه بر اساس اين اصل اساسي کار مي کند که تعداد واحد توليد شده بيشتر ، هزينه توليد هرواحد را کاهش خواهد داد. با توليد محصولات کاملاً استاندارد با استفاده از فناوري پيشرفته و درمقياس هاي بزرگ توليد  مي توان بهره  کافي برد. به طور خلاصه ، يک استراتژي موفقيت آميز در هزينه هاي مديريت ، شرکت ها را قادر مي سازد تا محصولات بيشتري را با کمترين حاشيه به فروش برسانند.

با اين حال ، هيچ شرکتي وجود ندارد که هدفش دستيابي به رهبري هزينه نباشد. يا بايد متعهد به کاهش هزينه شوند يا رقابت را از دست مي دهند.

در اينجا چند استراتژي رهبري هزينه  را با هم مرور:

1- مزيت توليد انبوه

توليدکنندگاني که حجم بالاتري از يک محصول مشخص را توليد مي‌کنند، مي‌توانند به‌تدريج در فرايندهاي توليد به بهره‌وري مطلوب‌تري برسند. به‌ بيان ديگر، هزينه‌هاي توليد به‌دنبال افزايش خروجي کاهش پيدا مي‌کند. افزايش توليد انبوه در بسياري از صنايع توليدي اتفاق مي‌افتد، اما فقط زماني مزيت رقابتي محسوب خواهد شد که به بهبود بهره‌وري و کاهش هزينه‌‌هاي توليد بيانجامد.

براي مثال، شرکت فاکسکان (Foxconn)، يکي از توليدکنندگان قراردادي آيفون، آيپد، بلک‌بري و کنسول‌هاي بازي، توانست جايگاه خود را در ميان رقبا با بهره‌گيري از مزيت توليد انبوه تثبيت کند. شرکت فولاد کارنِگي (Carnegie) و شرکت نفت راکفِلِر (Rockefeller) نيز در اواخر قرن نوزدهم ميلادي توانستند با تکيه بر همين استراتژي به امپراتوري عظيمي در صنعت توليد فولاد و نفت دست پيدا کنند.

2- مزيت حجم خريد

در مزيت حجم خريد، سخن از افزايش قدرت خريد است. به اين معني که هرچه قدرت خريد فروشنده‌ي يک محصول از تأمين‌کننده‌ي آن محصول افزايش پيدا کند (يعني تعداد زيادتري محصول را با قيمت به‌صرفه‌تر بخرد)، مي‌تواند همان محصول را با قيمت مناسب‌تر و تخفيفات ويژه‌تري به مشتري بفروشد (يعني قدرت خريد مشتري نيز افزايش مي‌يابد) و به اين ترتيب از يک مزيت رقابتي در بازار فروش محصولات مشابه برخوردار شود.

عملکرد فروشگاه‌‌هاي زنجيره‌اي وال‌مارت (Wal-mart) در مديريت اين استراتژي مثال‌زدني است. اين خرده‌فروشي که يک خريدار عمده محسوب مي‌شود، نمايندگاني را براي مذاکرات خريد مي‌فرستد که بتوانند با نازل‌ترين قيمت براي فروشگاه خريد کنند. هرچه محصولاتي که در شعب والمارت به فروش مي‌رسند با قيمت پايين‌تري خريداري شده باشند، اين خرده‌فروشي کلان مي‌تواند محصولاتش را با تخفيفات متمايزتري به فروش برساند و فرصت پيشتازي در فروش را از رقبا بگيرد.

سَم والتون (Sam Walton)، مؤسس فروشگاه‌‌هاي زنجيره‌اي وال‌مارت، هميشه به نمايندگان خريد توصيه مي‌کرد که سرسختانه با فروشندگان مذاکره کنند:

«يادتان باشد که براي وال‌مارت مذاکره نمي‌کنيد، بلکه اين مذاکره براي مشتري است و مشتري سزاوار نازل‌ترين قيمتي است که بتوانيد با فروشنده توافق کنيد. هرگز براي طرف قرارداد تأسف نخوريد. فروشنده مي‌داند که آخرين قيمتش چند است و ما دقيقا به‌دنبال همين پايين‌ترين قيمت ممکن هستيم.» – سم والتون

3- فناوري

اگر در کسب‌وکار خود فوت‌وفني داريد که از ساير رقبا پنهان داشته‌ايد يا به فناوري خاصي مجهز هستيد که رقبا از وجودش بي‌بهره‌اند، مي‌توانيد روي اين فرصت منحصربه‌فرد براي کاهش هزينه‌هاي توليد حساب کنيد. به‌عبارتي، در اختيار داشتن فناوري‌ها يا فرايندهاي اختصاصي از جمله مزيت‌هاي برتري در ميان رقبا محسوب مي‌شود.

خط مونتاژ شرکت خودروسازي فورد را به‌عنوان نمونه در نظر بگيريد. هِنري فورد (Henry Ford) هيچ خودروي جديدي به بازار عرضه نکرد، اما توانست با بهره‌گيري از فناوري‌ها و فرايندهاي نو به روشي بسيار به‌صرفه‌تر در مونتاژ خودرو دست پيدا کند. شرکت آمريکايي رِدفين (Redfin) نيز که در حوزه‌ي معاملات املاک فعاليت مي‌کند، به پشتوانه‌ي فناوري به‌خصوصي که در اختيار دارد، توانسته است از مزيت مديريت هزينه‌ها برخوردار شود. اين شرکت به مشتريانش هيچ مشاوره‌ي حضوري يا تلفني ارائه نمي‌دهد. در عوض، ردفين فقط از طريق وب‌سايت و اپليکيشن به مشتريان خود خدمات مي‌دهد و به‌ علت کاهش هزينه‌هاي ارائه‌ي خدمات، حق کميسيون کمتري از خريداران املاک دريافت مي‌کند. مشترياني که خريد خود را از طريق ساير بنگاه‌هاي معاملاتي انجام مي‌دهند، طبيعتا بايد هزاران دلار کميسيون بيشتري بپردازند.

4- مقياس محدود

مزيت هزينه‌اي صرفا به توليد يا خدمات‌رساني در مقياس کلان محدود نمي‌شود. در برخي مشاغل حتي شرکت‌هاي تک‌محصولي يا تک‌خدماتي نيز مي‌توانند در زمينه‌ي مديريت هزينه‌ها به يک رقيب شکست‌ناپذير تبديل شوند، البته به شرط اينکه متمرکز و کارآمد عمل کنند. اين استراتژي دقيقا همان رمز موفقيت شرکت هواپيمايي ثاوث‌وِست (Southwest) در ورود به صنعت هواپيمايي بوده است. اين شرکت در ابتداي فعاليت خود فقط سه فروند هواپيما در اختيار داشت و فقط به سه شهر پرواز مي‌کرد، اما توانست با عملکرد هوشمندانه در همين مقياس محدود که معمولا زمينه‌ساز پيشرفت شرکت‌هاي هواپيمايي نمي‌شود، به صف پيشتازان استراتژي مديريت هزينه‌ها بپيوندد.

5- مواد خام

توليدکنندگان مي‌توانند با دسترسي خاص به مواد خام حياتي از مزيت هزينه‌‌اي برخوردار شوند. شرکتي که امتياز بهره‌برداري ويژه از منابعي خاص را خريداري کرده باشد (مثلا دسترسي به داده‌ها يا منابع طبيعي)، هزينه‌‌هاي کمتري را در مقايسه با رقبايي که از اين امتياز برخوردار نيستند، متحمل خواهد شد. خريداري امتياز بهره‌برداري در صنايعي مانند صنعت نفت يک مزيت رقابتي مهم محسوب مي‌شود. شرکت‌هاي نفتي مي‌توانند با خريداري امتياز حفاري برخي مناطق خاص از هزينه‌هاي استخراج نفت بکاهند. مقايسه‌ي قيمت استخراج نفت (مبلغي که در صورت عدم خريداري امتياز حفاري منابع نفتي بايد بابت استخراج نفت پرداخت شود) با قيمتي که شرکت بابت خريداري امتياز حفاري پرداخت کرده است، نشان مي‌دهد که تا چه حد از هزينه‌هاي شرکت‌ِ دارنده‌ي امتياز حفاري کاسته خواهد شد.

7- بهره‌وري عملياتي

کسب‌وکارهاي داراي بهره‌وري بالا قادرند وظايف بيشتري را در مدت زمان کمتر و با هزينه‌ي به‌صرفه‌تري به سرانجام برسانند. بهره‌وري مطلوب معمولا در نتيجه‌ي تجربه و تخصص گردانندگان و مديران باتدبير و کاربلد به‌دست مي‌آيد.

بعضي شرکت‌ها براي کاهش هزينه‌ها دست به اقدامات عجيب‌وغريبي مي‌زنند. براي مثال، هر کارمند جديدي که به استخدام آمازون درمي‌آيد، بايد ميز کار خود را با استفاده از درهايي که از شرکت هوم ديپات (Home Depot)، فروشنده‌ي تجهيزات ساخت‌وساز، گرفته مي‌شوند بسازد. 

اين قبيل تصميمات استراتژيک با بهبود بهره‌وري عملياتي موجب کاهش هزينه‌هاي توليد مي‌شوند. در شرکت‌هايي که به استراتژي ادغام عمودي (به مالکيت در‌‌آوردن تأمين‌کننده) دست يافته‌اند، در مديريت هزينه‌‌ها در مقايسه با شرکت‌هايي که بر تأمين‌کنندگان يا توزيع‌کنندگان متکي هستند، موفق‌ترند. براي مثال، شرکت خودروسازي تسلا توانسته است با توزيع خودروهاي توليدي خود از طريق خرده‌فروشي‌هاي کوچک در هزينه‌هاي شرکت صرفه‌جويي کند، درحالي که اگر روي ايجاد يک شبکه‌ي توزيع کلان از عوامل فروش در سطح کشور سرمايه‌گذاري مي‌کرد، احتمالا متحمل هزينه‌هاي سنگين‌تري مي‌شد.